創(chuàng)業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略選擇及成長模式論文
企業(yè)戰(zhàn)略指的是企業(yè)為完成各項經(jīng)營目標(biāo)，在對內(nèi)部因素及外部環(huán)境進(jìn)行充分考慮后，對企業(yè)將來的生存與發(fā)展而做出一系列的謀劃。企業(yè)能否在競爭日益激烈的當(dāng)今占據(jù)一席之地，與戰(zhàn)略的優(yōu)劣有著密不可分的關(guān)系，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)更是如此。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)就需要憑借現(xiàn)有的各種資源，制定務(wù)實的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，實施科學(xué)的戰(zhàn)略管理，從而促進(jìn)自身的成長與發(fā)展。
一、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略管理的意義
(一)理論意義
現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的對象主要是一般的現(xiàn)有成熟企業(yè)，還沒有從理論層面形成專屬于新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理研究成果，針對新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略研究，也通常是借鑒成熟企業(yè)的戰(zhàn)略管理理論。然而，由于企業(yè)發(fā)展階段不同，新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實施，必然與成熟企業(yè)存在差異。所以，研究企業(yè)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略管理的理論意義在于，將戰(zhàn)略管理研究前移到企業(yè)生命周期的初始階段，由此填補和充實以往戰(zhàn)略管理理論不夠重視創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略管理融合研究的不足，從而使戰(zhàn)略管理的研究覆蓋企業(yè)的全生命周期，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論體系的進(jìn)一步豐富和完善。
(二)實踐意義
據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，國內(nèi)小微型企業(yè)的平均壽命只有2.5年，大中型企業(yè)的平均壽命也只有7至8年，與歐美企業(yè)平均壽命40年相比差距很大。究其原因，就是很多國內(nèi)企業(yè)在創(chuàng)辦之初缺乏科學(xué)的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略管理，以致從開始就沒有把握好企業(yè)的發(fā)展方向，最終都難免走向失敗。因此，研究創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實意義在于應(yīng)用成熟的理論研究成果，指導(dǎo)和幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就系統(tǒng)思考整個創(chuàng)業(yè)過程，結(jié)合自身實際制定務(wù)實可行的創(chuàng)業(yè)計劃，采取更加有效的戰(zhàn)略措施實現(xiàn)成功創(chuàng)業(yè)。
二、創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略管理的重點
(一)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備
創(chuàng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策人員在全面分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上，為建立科學(xué)可行的企業(yè)戰(zhàn)略，就需要做好以下幾個方面的工作。
1.明確遠(yuǎn)景。創(chuàng)業(yè)企業(yè)決策人員需洞察本企業(yè)將要發(fā)生的業(yè)務(wù)變化以及市場可能出現(xiàn)的機會，對企業(yè)將要面臨的市場競爭、技術(shù)以及管理等環(huán)境進(jìn)行客觀分析，并制定科學(xué)有效的措施，通過提出富有吸引力且切實可行的概念，從而激活創(chuàng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略。
2.確立使命。創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)基于自身資源和能力，以及當(dāng)前經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢為依據(jù)，來制定出投資者及企業(yè)員工理解并為之自豪的、切實可行的使命。對國家，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要有報國之情，嚴(yán)格遵循國家相關(guān)法律法規(guī)，自覺納稅，積極支持國家建設(shè)發(fā)展;對社會，要以促進(jìn)社會繁榮與和諧發(fā)展作為使命，積極承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任;對員工，要為其創(chuàng)設(shè)良好的成長發(fā)展空間，將其才能充分發(fā)揮出來，讓員工感受到企業(yè)的強大，進(jìn)而產(chǎn)生自豪感。
3.制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的目的是通過將企業(yè)風(fēng)險降至最低，從而確保創(chuàng)業(yè)成功。戰(zhàn)略的制定需先于企業(yè)各項經(jīng)營活動前，充分考慮戰(zhàn)略的針對性與前瞻性，讓企業(yè)投資者和員工對行動方向達(dá)成共識。創(chuàng)業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員在制定戰(zhàn)略計劃時，應(yīng)當(dāng)充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)獲得相關(guān)情報資源，再與本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營及發(fā)展方向相結(jié)合，進(jìn)而根據(jù)建立企業(yè)的總體目標(biāo)、制定具體的生產(chǎn)經(jīng)營方案、制定3至5年的中長期計劃、對企業(yè)資源進(jìn)行合理分配的程序，制定出科學(xué)可行的總體策劃。
(二)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
1.成長戰(zhàn)略的選擇。任何一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)都要經(jīng)歷長短不一的成長戰(zhàn)略實施期，因為只有成長戰(zhàn)略才能使創(chuàng)業(yè)企業(yè)不斷拓展和壯大業(yè)務(wù)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱的初創(chuàng)企業(yè)快速發(fā)展成為可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)。所以，企業(yè)在創(chuàng)辦之初就要根據(jù)自身的遠(yuǎn)景目標(biāo)、功能定位和經(jīng)營業(yè)務(wù)，選擇符合自身比較優(yōu)勢的成長戰(zhàn)略，如市場滲透戰(zhàn)略、新興市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品市場創(chuàng)新戰(zhàn)略等。
2.競爭戰(zhàn)略的選擇。在確定了成長戰(zhàn)略后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要進(jìn)一步細(xì)化明確業(yè)務(wù)層級或者事業(yè)部層級的競爭戰(zhàn)略，這是指導(dǎo)和管理企業(yè)具體經(jīng)營策略的行動計劃。企業(yè)競爭戰(zhàn)略設(shè)定的關(guān)鍵，就是要根據(jù)目標(biāo)客戶的特定需求和市場特征，明確企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)參與市場競爭并形成優(yōu)勢地位的策略組合，比如產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略、市場集中化戰(zhàn)略和總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等。
(三)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略實施
1.戰(zhàn)略實施的遵循原則。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，為將戰(zhàn)略的作用與價值充分發(fā)揮出來，就需遵循以下原則:一是合理適度的原則。在實施戰(zhàn)略時，由于內(nèi)外部環(huán)境存在較大的變化，執(zhí)行人員就需要進(jìn)行創(chuàng)新與改革，合理改變戰(zhàn)略內(nèi)容，確保不對企業(yè)總體目標(biāo)造成影響。二是統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則。在實施戰(zhàn)略時，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層應(yīng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，確保資源分配、組織調(diào)整、制度建立及信息溝通等工作協(xié)調(diào)進(jìn)行。三是應(yīng)勢權(quán)變的原則。在實施戰(zhàn)略過程中，不可避免會出現(xiàn)實際與假設(shè)不同的'情況，創(chuàng)業(yè)企業(yè)此時就要適當(dāng)調(diào)整之前的戰(zhàn)略計劃，促進(jìn)企業(yè)應(yīng)變能力的提升。
2.戰(zhàn)略實施模式的選擇。創(chuàng)業(yè)企業(yè)將戰(zhàn)略付諸行動的階段為實施階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)以自身具體情況為依據(jù)，選擇合適的戰(zhàn)略模式，推動戰(zhàn)略管理的實施，并使其發(fā)揮應(yīng)有作用。創(chuàng)業(yè)企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略實施模式主要包括三種:一是指揮型。此種戰(zhàn)略實施模式指的是創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理人員制定出科學(xué)可行的戰(zhàn)略后，要求全體員工嚴(yán)格實施戰(zhàn)略計劃，自己同樣參與其中，并在實施戰(zhàn)略過程中對各種信息進(jìn)行及時搜集與掌握，從而為后續(xù)的戰(zhàn)略管理工作提供可靠依據(jù)。二是變革型。此種模式指的是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理人員將實施戰(zhàn)略作為工作的核心，并在各部門的共同協(xié)助下，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而建立新的信息系統(tǒng)及組織機構(gòu)，通過采取新的激勵方式，將投資者和員工的熱情充分調(diào)動起來，在得到他們的認(rèn)可支持基礎(chǔ)上，促進(jìn)戰(zhàn)略實施成功率的提高。三是合作型。此種模式是指創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理人員引導(dǎo)員工對有關(guān)戰(zhàn)略的制定與實施問題展開討論，并聽取他們合理化的意見，確保做出全面、準(zhǔn)確的決策，從而促進(jìn)戰(zhàn)略的有序?qū)嵤Ｐ枰⒁獾氖�，�?chuàng)業(yè)企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，應(yīng)以自身的經(jīng)營狀態(tài)及發(fā)展程度為基準(zhǔn)，混合或交叉應(yīng)用上述幾種實施模式，從而確保戰(zhàn)略的實施符合企業(yè)實際。
三、創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長模式
(一)財務(wù)方面的成長
財務(wù)增長是創(chuàng)業(yè)企業(yè)最直觀、最現(xiàn)實的成長表現(xiàn)，具體包括企業(yè)銷售收入、總資產(chǎn)的增長，以及財務(wù)制度的完善等，隨著財務(wù)的成長，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的價值也呈現(xiàn)出不斷擴大的趨勢。其中，財務(wù)制度與企業(yè)所有者及管理者等人的利益密切相關(guān)，它可以為企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理人員與外部的投資人員的工作開展提供準(zhǔn)確的參考依據(jù)。
(二)組織方面的成長
在外部，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長體現(xiàn)在組織規(guī)模的擴大和市場競爭力的增強;在內(nèi)部，則表現(xiàn)在管理制度的逐步規(guī)范與業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，從而使得組織具備較好的柔性。除此之外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的風(fēng)險控制與管理愈發(fā)專業(yè)化，進(jìn)而確保企業(yè)在組織機構(gòu)不斷擴大及快速成長過程中，能夠?qū)κ袌鲲L(fēng)險及財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效規(guī)避與控制，從而獲得良好的經(jīng)濟收益。
(三)人才方面的成長
隨著創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不斷進(jìn)步與成長，其人才資源管理體制為適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，就需要通過建立完善的人才引進(jìn)及培養(yǎng)機制，不斷優(yōu)化員工隊伍，并以年薪制及股權(quán)制等制度，來激勵員工，確保企業(yè)管理隊伍的創(chuàng)新性及穩(wěn)定性。此外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在納入富有優(yōu)勢的人才資源后，便會通過角色轉(zhuǎn)換來促進(jìn)企業(yè)整體業(yè)績的提升，在這一優(yōu)勢互補的整合過程中，企業(yè)的人才也得到了極大程度的成長發(fā)展。
結(jié)語
綜上所述，在市場競爭愈發(fā)激烈的形勢下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)為獲得生存及長遠(yuǎn)的發(fā)展，就要在創(chuàng)業(yè)階段將自身條件與發(fā)展情況同外部環(huán)境相結(jié)合，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長需求及模式展開動態(tài)分析，通過選擇科學(xué)、有效的戰(zhàn)略模式，為企業(yè)的成長提供支持，在避免各類風(fēng)險、防止創(chuàng)業(yè)失敗的基礎(chǔ)上，成長為具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的卓越企業(yè)。
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