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樊登讀書可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力讀后感（通用8篇）
當(dāng)看完一本著作后，相信大家的視野一定開拓了不少，此時(shí)需要認(rèn)真思考讀后感如何寫了哦。那么我們?cè)撛趺慈懽x后感呢？下面是小編精心整理的樊登讀書可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力讀后感，歡迎大家分享。
樊登讀書可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力讀后感 1
領(lǐng)導(dǎo)力不是天生帶來的能力，而是通過一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標(biāo)管理，傾聽反饋等鍛煉而來的。有幸學(xué)習(xí)了樊登老師的《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力》之后，對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力”有了重新認(rèn)知。
一、理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性
每一位管理者都希望自己的團(tuán)隊(duì)更具有執(zhí)行力，員工的執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)的管理能力能否緊密配合，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)者能否在團(tuán)隊(duì)成員之間，建立信任、建立團(tuán)隊(duì)、建立體系和建立文化。
管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，明確自己的角色和定位，避免親力親為。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培養(yǎng)出多少有合作意識(shí)，責(zé)任意識(shí)，擔(dān)當(dāng)意識(shí)的'員工來。管理的定義就是通過別人完成任務(wù)，完成任務(wù)這一點(diǎn)好理解，大多時(shí)候我們還是能做到的，而樊老師舉例，三國(guó)時(shí)期，擁有五虎上將的蜀國(guó)，最終無將可派的結(jié)局值得我們每一位管理者深思。
以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團(tuán)隊(duì)就是家，在家里就是要處理復(fù)雜的關(guān)系。而更加精準(zhǔn)的形容，應(yīng)該是一支球隊(duì)，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏得最終勝利。讓每個(gè)隊(duì)員找到自己的位置，要獎(jiǎng)罰分明，把你要員工做的事，變成他們自己要做的事，與此同時(shí)“退役”（離開）的老隊(duì)員還是熟人，絕不應(yīng)該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日后團(tuán)隊(duì)發(fā)展留下隱患，還能有諸多好處，這一點(diǎn)我個(gè)人也有體會(huì)，好多之前離職的員工，到現(xiàn)在還都是好朋友，很多事情相互照應(yīng)著。
二、用目標(biāo)管人，而不是人管人
目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始，與人而言，是內(nèi)心堅(jiān)不可摧的精神支柱，與企業(yè)而言是推動(dòng)其發(fā)展的最大動(dòng)力。讓人朝思暮相，時(shí)刻不忘，做夢(mèng)都想，一想起來就會(huì)熱血沸騰的才叫目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定出方向型、過程性、理性型的目標(biāo)，要學(xué)會(huì)運(yùn)用公式和管理標(biāo)準(zhǔn)化工具定出明確具體、可量化、可接受、可實(shí)現(xiàn)、符合實(shí)際、有時(shí)間限制的目標(biāo)來。同時(shí)也要注意并解決，員工參與不夠，執(zhí)行力差、資源匱乏、目標(biāo)拆分不清和目標(biāo)總在其變化這四個(gè)難題。
總而言之，這本書非常有學(xué)習(xí)和借鑒價(jià)值，希望我能在以后的實(shí)踐中不斷練習(xí)，運(yùn)用到自己的工作中。
樊登讀書可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力讀后感 2
之前看到書名的第一反應(yīng)是這本書屬于方法論類型的書籍，同時(shí)也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。
先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)詞，可名詞，亦可動(dòng)詞。在我看來，任何集體，大可是整個(gè)全球、一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)宗教等，小可是一個(gè)公司、一個(gè)班級(jí)、一個(gè)小組、一個(gè)家庭等，都是需要領(lǐng)導(dǎo)的，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，有領(lǐng)導(dǎo)很重要，但亦如書中所說，領(lǐng)導(dǎo)并不唯一，可復(fù)制。
就本書而言，個(gè)人總結(jié)為四大點(diǎn)：角色定位、文化打造、目標(biāo)管理、時(shí)間管理。
首先，角色定位在于找準(zhǔn)自己在時(shí)間、空間等維度上的位置，綜合來看每個(gè)人都是集領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者三種角色于一體，并且角色間相互依存循環(huán)的，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)力在三種角色中都是存在的。在我看來，在不同的維度上，我們需要精準(zhǔn)的定位自己的角色，因?yàn)槿N角色的專注點(diǎn)是不樣的，比如領(lǐng)導(dǎo)者是定戰(zhàn)略的，管理者是搭班子、帶隊(duì)伍的'，執(zhí)行者則是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的。
其次，文化打造如大多數(shù)人所認(rèn)為很虛，但很重要，就像社會(huì)中不能沒有人際關(guān)系一樣，因?yàn)槲幕蛟旆先祟惖纳鐣?huì)屬性這一基本屬性。我的理解是在一個(gè)企業(yè)在最初定戰(zhàn)略時(shí)就應(yīng)該牽扯到一部分文化定位了，即描述一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀（或叫使命/愿景），這個(gè)價(jià)值觀既要包含對(duì)內(nèi)部亦要包含對(duì)外部的。所以在這一方面其實(shí)很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時(shí)的使命是“讓天下沒有難做的生意”，細(xì)細(xì)一想其實(shí)這個(gè)還不夠能激發(fā)內(nèi)部員工努力并幸福的工作，因?yàn)樗幻枋隽藢?duì)外部的價(jià)值觀，對(duì)內(nèi)部的價(jià)值觀并沒有很好地體現(xiàn)畢竟基于人性來考慮，無私奉獻(xiàn)的人不可能多。轉(zhuǎn)到主題文化的打造，我認(rèn)為應(yīng)該同步在定戰(zhàn)略、搭班子、帶團(tuán)隊(duì)中，比如書中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國(guó)內(nèi)的大多數(shù)公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺(tái)在企業(yè)文化方面做得就很好，始終秉承思想引領(lǐng)方向，文化浸潤(rùn)心靈的理念。
再次，領(lǐng)導(dǎo)力中的目標(biāo)管理，有一個(gè)方法論工具叫PDCA循環(huán)規(guī)則，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。目標(biāo)計(jì)劃這塊可按照SMART原則制定，目標(biāo)夠具體、可考量、可達(dá)到、與業(yè)務(wù)相關(guān)、有時(shí)間節(jié)點(diǎn)。很多時(shí)候我們對(duì)于目標(biāo)的管理要么是有頭無尾，要么是無頭無尾，比如有目標(biāo)但沒有管理過程、考核結(jié)果，或者沒有目標(biāo)卻無序管理、不公平考核等等。目標(biāo)管理客觀上來講是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的重要因素之一，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部積極性的激發(fā)，對(duì)外部?jī)r(jià)值的體現(xiàn)都是正相關(guān)的。
最后，針對(duì)時(shí)間管理我想到的則是時(shí)間矩陣，即以重要、緊急的程度來區(qū)分事件的處理次序，優(yōu)先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結(jié)時(shí)間管理，我覺得應(yīng)該是用有限的時(shí)間做更多更有價(jià)值的事。
總的來說，一本好書能夠讓人成長(zhǎng)，這是我讀完這本書的一個(gè)體會(huì)。同時(shí)，盡管知識(shí)能夠讓我們成長(zhǎng)，但是更重要的還是實(shí)踐。未來，我要以“好好學(xué)習(xí)、好好工作”自勉。
樊登讀書可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力讀后感 3
一、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力
二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別
三、溝通視窗
四、管理者角色
五、領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)
正文
一、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力
1.領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)會(huì)的
領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會(huì)嗎？很多人會(huì)搖頭。在東方，“領(lǐng)導(dǎo)力”被神化為一種“感覺”，似乎無法通過學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)。
但在樊登的領(lǐng)導(dǎo)力課程中，成千上萬的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板通過學(xué)習(xí)，提升了領(lǐng)導(dǎo)力，帶來了企業(yè)發(fā)展切切實(shí)實(shí)的改變。
為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會(huì)？為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以“復(fù)制”？
2.每個(gè)人都可以具備領(lǐng)導(dǎo)力
“復(fù)制”的關(guān)鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際效果也會(huì)事半功倍。
這一點(diǎn)上，西方社會(huì)走在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大企業(yè)，講究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗(yàn)的步驟，員工接受訓(xùn)練，按照步驟行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)效果也有顯著的提升。而這種“工具”是可以復(fù)制的，可以輕松傳遞給下一個(gè)人，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的永續(xù)發(fā)展。進(jìn)一步說，這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領(lǐng)導(dǎo)力工具，實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的自我發(fā)展，就不必?fù)?dān)心某一個(gè)高管離開導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯不前，因?yàn)闀?huì)有新的員工及時(shí)補(bǔ)上，保證領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)節(jié)不斷、不亂。
3.員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力
還有一些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)陷入“執(zhí)行力”的迷思，執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力，卻不知道，員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力，只有領(lǐng)導(dǎo)提升了領(lǐng)導(dǎo)力，才可能帶來員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn)。
具體應(yīng)該如何去做呢？日本企業(yè)的做法值得借鑒。在日本企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事項(xiàng)；
第2遍，要求員工復(fù)述；
第3遍，和員工探討此事項(xiàng)的目的；
第4遍，做應(yīng)急預(yù)案；
第5遍，要求員工提出個(gè)人見解。
經(jīng)過這樣的復(fù)雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風(fēng)險(xiǎn)。而重做是企業(yè)最大的非必要成本。
和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國(guó)管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會(huì)造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領(lǐng)導(dǎo)力高低的區(qū)別。
二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別
1.領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動(dòng)力“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”是不同的。二者之間的區(qū)別之一就是核心驅(qū)動(dòng)力不同。管理的核心驅(qū)動(dòng)力是“怕”。員工怕老板，擔(dān)心做事情做不好，擔(dān)心完不成KPI，這樣帶來的后果是，工作往往只是交差、應(yīng)付，沒有創(chuàng)造性，也沒有責(zé)任感，長(zhǎng)此以往，還會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的不和諧。和管理不同，“領(lǐng)導(dǎo)”的核心驅(qū)動(dòng)力是尊敬和信任。員工對(duì)老板有著充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會(huì)真正投入到工作之中，盡心盡力。用怕來驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，就叫做“領(lǐng)導(dǎo)”，二者的性質(zhì)有顯著的區(qū)別，所帶來的結(jié)果也完全不一樣。
2.游戲改變領(lǐng)導(dǎo)力
如何打造團(tuán)隊(duì)中的尊敬和信任？可以參照游戲的四個(gè)維度進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力塑造。
在《游戲改變世界》一書中，游戲被總結(jié)出四大特征。這四個(gè)特征也可以運(yùn)用在領(lǐng)導(dǎo)力上。
特征一：共同目標(biāo)
要給團(tuán)隊(duì)設(shè)置一個(gè)宏大的目標(biāo)，使得大家集體向目標(biāo)前進(jìn)，形成凝聚力；
特征二：及時(shí)反饋
要對(duì)員工的行為作出靈活、準(zhǔn)確的有效反饋，讓員工有參與感，進(jìn)而產(chǎn)生價(jià)值感；
特征三：清晰明確的規(guī)則
要為工作設(shè)置明確的規(guī)則，讓所有人有規(guī)可循、有章可售，打造公平環(huán)境；
特征四：自愿參與
要尊重員工的意愿，培養(yǎng)員工參與工作的自覺意識(shí)，推動(dòng)工作進(jìn)程。
有了這四個(gè)特征，工作對(duì)于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創(chuàng)造價(jià)值的事業(yè)。
三、溝通視窗
1.什么是溝通視窗？
溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（Johari Window），是一種分析模板，把人工作、生活中的'事情分為四塊，代表四個(gè)不同的種類，在一起構(gòu)成了一個(gè)“視窗”。
溝通視窗中的四個(gè)象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。
2.公開象限
顧名思義，公開象限是自己知道、別人也知道的內(nèi)容。
在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動(dòng)，發(fā)表演講、出席儀式，也都是擴(kuò)大自己公開象限的過程。
公開象限越大，名氣越大。
3.隱私象限
隱私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隱私。
隱私象限內(nèi)部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如對(duì)同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。
再向上，還有一種秘密是我們忘了說的秘密。
忘了說的秘密就是“知識(shí)的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經(jīng)常會(huì)陷入這種困局。我們自己會(huì)覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會(huì)讓他人迷惑不解。
在營(yíng)銷中，知識(shí)的詛咒也很嚴(yán)重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對(duì)這一點(diǎn)。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點(diǎn)，但是舒立茲的老板對(duì)此習(xí)以為常，沒有敏銳地發(fā)現(xiàn)。
4.盲點(diǎn)象限
盲點(diǎn)象限是我們自我認(rèn)識(shí)中的黑暗地帶，指的是他人知道、但我們自己不知道的部分。不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中。
消除盲點(diǎn)象限，需要借助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法發(fā)現(xiàn)的盲點(diǎn)。
5.潛能象限
潛能象限是我們自己不知道、他人也不知道的部分，代表著我們的潛力。
潛能象限是這四個(gè)象限中最大的一部分，每個(gè)人的潛能都值得去努力挖掘。
6.象限間的互相轉(zhuǎn)化
溝通視窗中的四個(gè)象限可以互相轉(zhuǎn)化。
把隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，我們采用的方法是“自我揭示”。具體的操作方法是主動(dòng)向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。
把盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限，采用的方法是“懇求反饋”，請(qǐng)求他人指出自己的盲點(diǎn)。
無論如何，象限轉(zhuǎn)化的目的都是盡量擴(kuò)大我們的公開象限，更好地發(fā)揮自己的影響力。
四、管理者角色
每個(gè)管理者身上都有三個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個(gè)角色，才能帶來領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個(gè)層次。
1.領(lǐng)導(dǎo)者的角色
領(lǐng)導(dǎo)者是通過營(yíng)造氛圍來提升績(jī)效的人。
管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的氛圍非常重要。氛圍好了，團(tuán)隊(duì)的凝聚力強(qiáng)，工作效果就好。反之，如果團(tuán)隊(duì)氛圍不佳，工作產(chǎn)出也不會(huì)好。
電視劇《亮劍》中的李云龍就是一個(gè)善于營(yíng)造氛圍的領(lǐng)導(dǎo)者。他著力打造“亮劍精神”，同時(shí)領(lǐng)頭維護(hù)這個(gè)精神，使得自己的部隊(duì)上下齊心。
和李云龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔(dān)的就不是營(yíng)造氛圍的職能，他負(fù)責(zé)日常事務(wù)的管理，保證不出界，但無法營(yíng)造氛圍、提升戰(zhàn)斗力。
2.管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個(gè)定義，才能避免“事必親躬”的錯(cuò)誤做法。
凡事都要親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者，不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。凡事親力親為，員工的創(chuàng)造力和活力會(huì)被壓制，領(lǐng)導(dǎo)者的精力也不足以承擔(dān)，最后的結(jié)果是毀滅性的。
3.執(zhí)行者的角色
執(zhí)行的核心定義是給出結(jié)果。
在日常的工作中，有太多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行”命令、完成既定的動(dòng)作，卻沒有給出相應(yīng)的結(jié)果、沒有產(chǎn)出。這樣的執(zhí)行是無效的，而且會(huì)傷害團(tuán)隊(duì)。
優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認(rèn)真執(zhí)行，給出結(jié)果，同時(shí)及時(shí)對(duì)工作內(nèi)容本身進(jìn)行反饋，形成自己的認(rèn)識(shí)和見解。
樊登讀書可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力讀后感 4
初讀樊登讀書推薦的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，猶如在領(lǐng)導(dǎo)力的迷霧中找到了燈塔。這本書打破了我以往對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的.固有認(rèn)知，原來領(lǐng)導(dǎo)力并非遙不可及、與生俱來的天賦，而是一套人人都能掌握的技能。
書中提到的建立信任、明確目標(biāo)、及時(shí)反饋等方法，看似簡(jiǎn)單，實(shí)則蘊(yùn)含深刻的管理智慧。在實(shí)際工作中，我嘗試運(yùn)用這些方法。比如，在團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目中，我會(huì)與成員進(jìn)行深入溝通，了解他們的優(yōu)勢(shì)與期望，以此建立信任基礎(chǔ)。在項(xiàng)目開始前，將目標(biāo)細(xì)化為具體可衡量的小目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)成員清晰知曉努力方向。當(dāng)成員取得成果時(shí)，及時(shí)給予肯定反饋；出現(xiàn)問題時(shí)，也以建設(shè)性的方式指出并共同探討改進(jìn)。通過這些實(shí)踐，我驚喜地發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)氛圍更加和諧，成員的積極性和工作效率都得到顯著提升。這讓我深刻認(rèn)識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)力的提升是一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)與實(shí)踐的過程，而這本書正是開啟這扇大門的鑰匙，助力我在領(lǐng)導(dǎo)力的道路上不斷成長(zhǎng)與重塑自我。
樊登讀書可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力讀后感 5
閱讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》后，我迫不及待地想要將書中理論應(yīng)用到工作實(shí)踐中。書中強(qiáng)調(diào)的溝通視窗理論，即通過擴(kuò)大公開象限、減小隱私象限、降低盲點(diǎn)象限、挖掘潛能象限來提升溝通效果，給我留下了極為深刻的印象。
在與團(tuán)隊(duì)成員交流時(shí)，我更加注重自我暴露，主動(dòng)分享工作經(jīng)驗(yàn)與生活趣事，以此擴(kuò)大公開象限，增進(jìn)彼此了解與信任。同時(shí)，積極尋求成員反饋，努力降低自己的盲點(diǎn)象限。在一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，我鼓勵(lì)成員暢所欲言，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的問題提出意見。起初，大家還有些顧慮，但在我的引導(dǎo)下，逐漸打開話匣子，指出了一些我未曾注意到的問題。通過這次實(shí)踐，我不僅解決了項(xiàng)目中的潛在隱患，還讓團(tuán)隊(duì)成員感受到被尊重，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)凝聚力。這本書讓我明白，領(lǐng)導(dǎo)力理論只有落地實(shí)踐，才能真正發(fā)揮其價(jià)值，幫助領(lǐng)導(dǎo)者跨越理論與實(shí)踐的`鴻溝，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理的優(yōu)化與提升。
樊登讀書可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力讀后感 6
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》為我審視團(tuán)隊(duì)管理提供了全新視角。書中關(guān)于打造團(tuán)隊(duì)文化的內(nèi)容，讓我意識(shí)到團(tuán)隊(duì)文化并非空洞口號(hào)，而是實(shí)實(shí)在在影響團(tuán)隊(duì)成員行為與價(jià)值觀的關(guān)鍵因素。
以往，我在團(tuán)隊(duì)管理中過于注重任務(wù)完成，忽視了團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。閱讀此書后，我開始著力塑造積極向上的團(tuán)隊(duì)文化。設(shè)定共同愿景，讓團(tuán)隊(duì)成員明白我們共同努力的目標(biāo)與方向，激發(fā)大家的內(nèi)在動(dòng)力。同時(shí)，建立明確的價(jià)值觀體系，如誠(chéng)信、創(chuàng)新、協(xié)作等，并將其融入日常工作中。例如，在項(xiàng)目策劃時(shí)，鼓勵(lì)成員大膽創(chuàng)新，對(duì)提出新穎想法的成員給予表揚(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)，以此強(qiáng)化創(chuàng)新價(jià)值觀。通過一段時(shí)間的努力，團(tuán)隊(duì)文化逐漸形成，成員們?cè)诠餐瑑r(jià)值觀的.引領(lǐng)下，更加團(tuán)結(jié)協(xié)作，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，整個(gè)團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)出積極進(jìn)取的良好態(tài)勢(shì)。這本書讓我認(rèn)識(shí)到，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理離不開優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化，而這正是提升領(lǐng)導(dǎo)力、打造卓越團(tuán)隊(duì)的重要途徑。
樊登讀書可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力讀后感 7
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》不僅教會(huì)我如何管理團(tuán)隊(duì)，更讓我深刻反思自我提升的重要性。書中提及的管理者角色認(rèn)知，讓我重新審視自己在團(tuán)隊(duì)中的定位與職責(zé)。
作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，不能僅僅滿足于完成任務(wù)，更要成為團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)的'引路人。我開始注重自身能力的全面提升，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能，拓寬自己的視野與思維方式。在面對(duì)復(fù)雜問題時(shí)，不再依賴以往經(jīng)驗(yàn)，而是運(yùn)用書中的思維方法，如結(jié)構(gòu)化思維，將問題拆解分析，尋找最優(yōu)解決方案。同時(shí)，積極參加各類培訓(xùn)與學(xué)習(xí)交流活動(dòng)，與其他領(lǐng)導(dǎo)者分享經(jīng)驗(yàn)，汲取靈感。在自我提升的過程中，我發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)力也在潛移默化中得到增強(qiáng)，能夠更加從容地應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)管理中的各種挑戰(zhàn)，為團(tuán)隊(duì)成員樹立更好的榜樣。這本書讓我明白，領(lǐng)導(dǎo)力的提升與自我提升相輔相成，只有不斷提升自我，才能成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
樊登讀書可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力讀后感 8
樊登讀書推薦的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》讓我思考領(lǐng)導(dǎo)力在不同場(chǎng)景下的.應(yīng)用。無論是在企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理，還是在家庭、社交等其他場(chǎng)景中，領(lǐng)導(dǎo)力的理念與方法都具有廣泛適用性。
在家庭中，我嘗試運(yùn)用書中的傾聽技巧與家人溝通。當(dāng)孩子分享學(xué)校生活時(shí)，我不再敷衍回應(yīng)，而是專注傾聽，給予積極反饋，讓孩子感受到被尊重與關(guān)愛，家庭氛圍也更加融洽。在社交活動(dòng)中，作為組織者，我運(yùn)用目標(biāo)設(shè)定與分工協(xié)作的方法，明確活動(dòng)目的與流程，合理安排每個(gè)人的任務(wù)，使活動(dòng)順利進(jìn)行，贏得了朋友們的贊譽(yù)。這本書讓我認(rèn)識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)力并非局限于工作領(lǐng)域，它貫穿于我們生活的方方面面。掌握可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠幫助我們?cè)诓煌瑘?chǎng)景中更好地與人溝通協(xié)作，解決問題，提升生活質(zhì)量與幸福感，成為生活中的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。
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